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상사가 시키는 대로 일을 처리해서 보고했는데 무슨 이유에서인지 만족스러워하지 않는다. 물론 상사에게 문제가 있는 경우도 있지만, 대부분은 지시를 내린 문제와 다른 엉뚱한 문제를 해결한 것이다. 일을 할 때는 문제를 해결하는 것이 당연히 중요하지만, 여기에는 ‘올바른 문제를 해결했을 경우’라는 전제가 붙는다. 비즈니스 세계는 학교와 달리 누군가가 이 과제를 해결하라고 가르쳐주지 않는다. 신입사원일 때는 상사가 이 과제를 해결하라는 식으로 정확하게 문제를 알려주고 지시를 내린다. 하지만 시간이 흐르면서 스스로 과제가 무엇인지 생각해야 하고, 해결방법도 찾아야 한다. 이 능력이 갖춰져 있지 않으면 리더나 경영자가 될 수 없다. 만약 이런 능력이 없는 인물이 리더나 경영자가 되었다면, 그가 이끄는 조직이나 그룹은 손을 대야 할 과제가 무엇인지 알 수 없어 우왕좌왕하는 상황이 될 것이다. 어떻게 하면 올바른 문제, 또는 해결해야 할 문제를 정확하게 찾아낼 수 있을까.

｜머리말

제1장 당신은 ‘진짜 문제’를 해결하고 있는가

1. 모든 것은 문제설정에서 시작된다
｜케이크를 절반으로 나누려면?
｜가장 중대한 실수: 잘못된 문제의 해답을 찾는 것
｜‘어떤 광고를 해야 할까?’가 과연 해결해야 할 문제일까
｜신제품 개발은 회사의 성장과 연결될까?
｜열쇠는 ‘기존 고객’이었다
｜논점 변경이 성공적인 제휴를 이끌어낸다

2. 문제해결 과정에서 논점의 역할은 무엇인가?
｜논점사고로 뉴욕을 부흥시킨 줄리아니
｜도로횡단 단속이 흉악범죄를 줄인다
｜우선 주어진 문제를 의심한다
｜문제해결의 열쇠를 쥐고 있는 최상류의 공정

제2장 논점후보를 고르는 것이 전략사고의 출발점이다

1. 논점사고의 논점을 설정한다
｜과제에 우선순위를 매겨 압축한다
｜논점사고를 할 때의 4가지 스텝

2. 논점과 현상을 판별한다
｜사례 1: 회사에 도둑이 들었다
｜사례 2: 경영부진에 빠진 음식점
｜사례 3: 출산율 저하 문제
｜논점을 설정하지 않고 문제를 해결하려 해서는 안 된다
｜어디에나 있는 일반적인 문제는 논점이 되지 않는다
｜정말로 그것이 논점인가?
3. 논점은 사람, 환경, 일의 진행에 따라 움직인다
｜논점은 사람에 따라 달라진다
｜논점은 환경과 함께 변화한다
｜논점은 일을 진행하면서 진화한다
｜작업을 진행하거나 논의하는 과정에서 다른 논점이 보인다

제3장 예측이나 퀄리티로 논점을 압축한다

1. 예측으로 논점을 확정한다
｜좋은 낚시터를 어떻게 알 수 있는가: 가설을 세운다
｜흑백을 가릴 수 있을 듯한 부분부터 접근한다
｜일을 의뢰한 사람의 관심이 낮은 분야를 찾는다
｜고구마덩굴식 접근: ‘왜?’를 5번 반복한다
｜논점이 심화되는가 아니면 바뀌는가

2. 질 좋은 논점을 확정한다
｜‘해결할 수 있는가’에 집착한다
｜해결 확률이 낮은 논점은 버린다
｜질이 좋은지 나쁜지를 가려내는 감각이 필요하다
｜선택지의 수도 중요한 포인트다
｜실행했을 때 성과가 올라가는 것은 ‘질이 좋은’ 논점이다
｜‘이것도 해결하고 저것도 해결하자’로는 결국 아무 것도 할 수 없다
｜경험이 예측의 정밀도를 높여준다

제4장 전체적인 모습을 확인하고 논점을 확정한다

1. 철저하게 탐색하는 프로빙을 한다
｜질문을 던져서 반응을 본다
｜‘논점의 가설’을 세우는 3가지 접근방법
｜질문을 반복하는 과정에서 질 좋은 ‘논점의 가설’이 탄생한다
｜‘예상 밖 질문’의 효용
｜현장에서 프로빙을 한다
｜의견뿐 아니라 현장감각도 얻는다

2. 의뢰인이 숨기고 있는 진정한 의도를 파악한다
｜발언의 참뜻, 의도, 배경을 생각한다
｜직관으로 말의 배경을 파악한다
｜상대방의 입장에 서본다
｜상대방을 설레게 만드는 제안

3. 머릿속 가상 데이터베이스, 서랍을 참조한다
｜상대방 이야기를 듣는 방법이 바뀐다
｜사례: 올림픽 금메달을 늘리는 방법

4. 논점을 명확히 한 후 구조화한다
｜선발한 논점을 정리한다
｜상위개념에 해당하는 논점을 생각한다
｜구조화에도 예측은 필요하다
｜효과를 생각하고 중·소 논점부터 실행하는 경우도 있다
｜벌레 먹은 트리를 만든다
｜논점의 수준 차이를 의식한다
｜전체적인 모습을 파악하면서 눈앞의 일을 실행한다
｜논점을 발견하면 구조화한다

제5장 사례를 통해 논점사고의 흐름을 파악한다

[사례] “원료비가 오르니 비용 문제를 해결하라”고 상사가 지시를 내렸다
｜우선, 현장 파악부터 시작한다
｜앞으로의 변화를 예측한다
｜인터뷰를 통하여 입력한다
｜서랍 속 키워드로 유추하여 생각한다
｜구조화로 논점을 확인한다
｜단순 작업자로만 끝나서는 안 된다
｜논점에서 이끌어낸 해결책

제6장 논점사고력을 높이기 위해

1. 논점사고력 단련의 첫걸음, 문제의식을 가지고 일한다
｜진짜 문제가 무엇인지 항상 생각하는 자세
｜문제의식이 논점사고를 육성한다

2. 관점을 바꿔 사물을 바라본다
｜시야·시좌·시점의 3요소로 논점사고를 높인다
｜시야: 평소에 그다지 보지 않는 방향으로 눈길을 돌린다
｜시좌: 두 단계 위에 있다는 생각으로 일을 한다
｜시점: 다양한 입장에서 생각해본다

3. 여러 개의 논점을 생각한다
｜의문이 들지 않는다면 위험한 것이다
｜대체안을 생각하려면 상하좌우의 논점이 중요하다
｜자신이 주장하는 논점을 명확히 한다
｜반대자의 의견을 상상한다

4. 나만의 서랍을 서서히 늘린다
｜문제의식이 서랍을 만든다
｜수집하지 않는다, 정리하지 않는다, 기억하지 않는다
｜반론이 들어와도 설득하지 않고 듣는다

5. 논점사고는 어떤 효용이 있는가?
｜멤버에게 과제를 주는 방법
｜멤버의 역량에 맞추어 논점 수준을 구분해서 사용한다
｜인재를 육성하려면 가설보다 논점을 줘야 한다
｜때로는 실패하게 만든다

6. 논점사고와 가설사고는 어떤 관계인가?
｜논점사고와 가설사고는 떼놓을 수 없는 밀접한 관계다
｜문제해결 과정은 왔다갔다 하는 것이 현실이다

｜맺음말

저자 : 우치다 카즈나리
와세다대학 비즈니스 스쿨 교수. 도쿄대학 공학부를 졸업하고 게이오기주쿠대학 경영학 석사 과정(MBA)를 마쳤다. 일본항공주식회사를 거쳐 1985년 보스턴 컨설팅 그룹(BCG)에 입사했고, 2000년 6월부터 2004년 12월까지 BCG 일본대표, 2009년 12월까지 시니어 어드바이저를 맡았다. 2006년에는 ‘세계의 유력 컨설턴트 25명(미국 컨설팅 매거진)’에 선정되었다. 2006년부터 와세다대학 대학원에서 연구과 교수로 지내고 있다. 비즈니스 스쿨에서 경쟁 전략론이나 리더십을 가르치는 것 외에 이그젝티브 프로그램에서의 강의나 기업의 리더십 트레이닝도 실시하고 있다. 저서로는 《가설이 무기가 된다》《질문이 무기가 된다》《타 업종 경쟁 전략》《스파크하는 사고》《프로의 지적 생산술》 등이 있다.
역자 : 이정환
경희대학교 경영학과와 인터컬트 일본어학교를 졸업했다. 리아트 통역 과정을 거쳐, 현재 일본어 전문 번역가 및 동양철학, 종교학 연구가, 역학 칼럼니스트로 활동 중이다. 옮긴 책으로 《지적자본론》《최고의 리더는 어떻게 변화를 이끄는가》《크리에이티브를 읽는 기술》《세상을 바꿀 테크놀로지 100》《신경 쓰지 않는 연습》《나를 바꾸는 연습》 등이 있다.